Поступь великана

Ведущий мировой производитель лакокрасочных материалов – норвежская компания Jotun продолжает считать Россию одним из самых перспективных рынков в мире и планирует построить завод в Петербурге

Компания Jotun пришла в Россию в 1989 году, открыв представительство европейского подразделения Jotun Paints (Europe). После нескольких лет успешной работы в 2005 году в Петербурге была основана дочерняя компания - ООО «Jotun Paints», основным бизнесом которой является продажа лакокрасочных материалов (ЛКМ) для судостроительной и нефтегазовой отрасли, а также для инфраструктурных объектов. Как утверждает ведущий акционер компании – концерн Orkla, в 2008 году доля Jotun на российском рынке ЛКМ для судостроения составила около 35%, а объем продаж в России превысил 23 млн долларов. Петербургское представительство Jotun управляет офисами в Москве, Киеве и Риге, а технические специалисты компании работают во всех главных портовых городах России. В прошлом году Jotun приняла решение о строительстве в Петербурге завода по производству ЛКМ, ее руководство утверждает, что не собирается пересматривать инвестиционные планы.

 

От молота к пингвину

 

Компания Jotun основана в 1926 году, ее создателем был Одд Гледич, который стал продавать краску для китобойных судов. Название компании заимствовано из скандинавской мифологии, где великан-тролль Ютун осмелился украсть молот у самого главного бога - Тора. Гигантский тролль, несущий на плече молот, стал первой эмблемой компании, ей на смену пришел северный олень, а затем в качестве логотипа стал использоваться только молот. В тридцатые годы символ выглядел слишком революционно, и его заменили нейтральным пингвином, поскольку в Антарктике норвежские суда вели китобойный промысел. Трансформация логотипа закончилась в семидесятых годах, после выхода Jotun на международный рынок пингвин стал изображаться на фоне глобуса.

 

Jotun включает четыре производственных подразделения – Jotun Dekorativ (декоративные ЛКМ для рынка Скандинавии), Jotun Paints (декоративные ЛКМ для зарубежных стран, в основном для рынков Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии), Jotun Coatings (ЛКМ и защитные покрытия для судостроительной, нефтегазовой промышленности и инфраструктурных объектов) и Jotun Powder Coatings (порошковые ЛКМ). Jotun не является публичной компанией, 52% акций принадлежат семье Гледичей, а 42% - многопрофильному концерну Orkla (оставшимися 6% владеют мелкие акционеры). Jotun производит ЛКМ на 40 предприятиях в 37 странах мира, при этом экспорт продукции обеспечивает около 80% товарооборота. Штат компании составляет 7200 человек, при этом 1000 человек работает в Норвегии. В 2008 году объем продаж Jotun достиг 1,5 млрд. долларов, по этому показателю норвежцы занимали 14-е место в мире среди производителей ЛКМ. В сегменте материалов для судостроения Jotun уступает лишь крупнейшему мировому производителю – нидерландской Akzo Nobel.

Потенциал роста

 

По оценкам английской консалтинговой компании Euromonitor International, в 2005 году объем мирового рынка ЛКМ составил 85,7 млрд. долларов или 26,5 млн литров в натуральном выражении. В период 2001-2005 г.г. среднегодовой объем продаж увеличивался на 2,7%, а производство ежегодно росло на 4,2%. При этом спрос увеличивался главным образом на развивающихся рынках Азии (большей частью в Китае, но также в Индии и в Южной Корее) и Восточной Европы, особенно в России, Венгрии и странах Балтии. В последующие три года производство ЛКМ росло еще быстрее, увеличиваясь в среднем на 5% в год. При этом показатели Jotun были значительно выше среднемировых; руководитель компании Мортен Фун заявил газете Dagens Næringsliv: «В последние 10 лет мы обеспечивали рост производства в натуральном выражении от 10 до 12% в год». Эксперты прогнозировали, что в 2010 году объем мирового рынка превысит 100 млрд. долларов и достигнет 32 млн. литров. Восточная Европа, и в первую очередь Россия должны были обеспечить возрастание спроса, поскольку «старые рынки» (США, Западная Европа) были близки к насыщению. Так покраска Эйфелевой башни в Париже  оказалась для Jotun очень престижным, но не слишком выгодным с финансовой точки зрения проектом.

 

Резкое увеличение спроса на развивающихся рынках привело к тому, что мировые производители стали создавать в ключевых странах новые производства. Например, нидерландская Akzo Nobel и финская Tikkurila стали собственниками предприятий в России. После того, как в середине мая Tikkurila выкупила оставшиеся акции у бывших владельцев (компания «Гамма»), ей стали принадлежать 100% акций в двух заводах ЛКМ в Петербурге. Открыв торговое представительство в Петербурге в 1998 году, Tikkurila в настоящее время является собственником уже пяти российских предприятий. Производственная экспансия норвежской Jotun пока развивалась в других направлениях: в 2008 году компания закончила строительство завода в Индии, объем инвестиций составил 25 млн долларов, мощность – 50 млн литров в год. А в 2009 году был открыто производство ЛКМ в Южной Корее, завод способен ежегодно производить 37 млн. литров ЛКМ.

 

Клиент созрел

 

Мировой кризис не мог не отразиться на финансовых и производственных результатах Jotun, хотя и по-разному проявился в различных сегментах бизнеса. «Сейчас мы также начинаем замечать, что мир меняется», - говорит Мортен Фун. За первые четыре месяца 2009 года производство снизилось на 2%, сообщила Dagens Næringsliv. Особенно резко, примерно на 30%, сократился выпуск порошковых материалов, которые используются для окраски холодильников и других бытовых приборов. Тем не менее, Jotun по-прежнему планирует открыть в Петербурге завод, который будет выпускать ЛКМ не только для судостроителей и нефтяников, но также работать в сегменте декоративных красок. «Около двух лет назад правление Jotun поручило мне найти участок для постройки завода», - рассказывает генеральный директор Jotun Paints в России Эйстейн Хоэм. «Сначала мы пытались найти участок в Петербурге, но подходящего места тогда не нашлось, и в прошлом году мы получили разрешение строить в Ленобласти. Но участок в Гатчине оказался в большой промышленной зоне, которую должны были развивать российские девелоперы. Через полгода после наступления кризиса нам сообщили, что у девелоперов нет денег на строительство канализации, водопровода и другого инженерного обеспечения. Jotun не может взять на себя эту задачу, поскольку для строительства завода требуется 8 гектар, а вся промышленная зона составляет 250 гектар», - поясняет Хоэм.

 

Руководитель российского подразделения Jotun уверен, что завод строить необходимо, в этом его убеждает собственный четырехлетний опыт продаж в России. Он говорит, что сейчас рассматривается другой вариант постройки завода, на сей раз в районе аэропорта Пулково. С точки зрения логистики, а также доставки на предприятие работников это будет более удачный вариант, считает Хоэм. «Моя задача эти 4 года состояла в том, чтобы в достаточной мере развить рынок для того, чтобы было оправданным строительство завода,  чтобы с первого дня он был загружена работой. А задача других сотрудников - найти землю, спроектировать и построить завод. Проект будет реализован в сотрудничестве с российскими консультантами, как в области строительства, так и в области законодательства», - полагает генеральный директор. Хоэм пояснил, что стоимость постройки завода составит около 50 млн долларов, а его проект будет аналогичным индийскому.

Женственный стиль руководства

 

Руководитель российского подразделения Jotun Эйстейн Хоэм работает в компании больше 38 лет, из них 15 лет – за пределами Норвегии. При работе за границей необходимо учитывать не только разницу в правилах ведения бизнеса, но и культурные различия, считает Хоэм. Он рассказал о трудностях работы в России, перспективах расширения производства и средствах борьбы с кризисом.

 

Лучше конкурентов

- Как отразился на вашей компании экономический кризис, и насколько снизились показатели продаж?

- Я отвечаю за продажи в России, Латвии, Литве и на Украине. Вы знаете, что Россия оказалась в лучшем положении, чем Украина и страны Балтии, и наш результат в какой-то мере отражает эту ситуацию. Может показаться странным, но наши финансовые результаты за пять месяцев этого года оказались лучше, чем за тот же период прошлого. Это произошло, несмотря на снижение объема продаж. Сыграли свою роль уменьшение издержек и укрепление норвежской кроны. Во всяком случае, мы понесли меньше потерь, чем конкуренты: Tikkurila была вынуждена сократить несколько сотен рабочих мест, а мы не уволили ни одного сотрудника. Надеюсь, что слова Германа Грефа о том, что дно кризиса уже достигнуто, окажутся верными. Хотя можно согласиться и с российским президентом – откупоривать шампанское пока рановато.

 

- Почему же ваши дела идут лучше, чем у той же Tikkurila?

- В России Tikkurila работает в других сегментах, она больше всего производит и продает красок для домов, а мы здесь таким бизнесом не занимаемся. Хотя после того, как Jotun построит в Петербурге завод, мы будем продавать и краску для домов, я в этом почти уверен.

 

- Это ваше видение перспектив или принятое руководством компании решение?

- Дело в том, что Jotun представлен всеми сегментами ЛКМ повсюду, где имеются производства. Кроме того, наибольший объем спроса приходится как раз на краски для домов. Но следует учитывать, что продажа декоративных красок – совершенно иной вид деятельности. Здесь необходимо задействовать продавцов, работающих с массовым спросом, нужна телевизионная реклама, объявления в газетах и журналах. А мы сегодня выступаем в секторе «бизнес ту бизнес», верфь или пароходство покупают наши краски не потому, что они увидели рекламу Jotun по телевизору. Думаю, что мы будем производить и порошковые ЛКМ, эту продукцию сейчас продает наш московский офис, а материалы производятся на фабрике Jotun в Чехии.

 

Партнеры не требуются

 

- Предпринимали ли вы какие-то специальные антикризисные меры, например, связанные со снижением цен?

- Нет, цены мы не корректировали. Но мы были вынуждены значительно усилить дисциплину платежей, большую часть продукции мы поставляем только по предоплате. Раньше мы такого не практиковали, но теперь это необходимый шаг. Сейчас многие проекты остановились, потому что трудно получить финансирование. Это касается в первую очередь проектов, осуществляемых на средства частных инвесторов, но также и проектов с государственным участием, в том числе нефтегазовых. Кроме того, сказываются и конфликты акционеров, как это имело место в компании ТНК-BP. К счастью, акционеры договорились, и мы можем снова поставлять продукцию субподрядчикам, выполняющим для ТНК-BP покрасочные работы.

 

Можно привести другой пример, мы поставляем краски для проекта строительства дамбы через Финский залив. Субподрядчик не получал финансирования от властей в течение 3-х месяцев и был вынужден приостановить работы. Мы также не получали денег. Но на днях наши деньги к нам поступили, так что в этом проекте наступили положительные изменения. Колеса, к сожалению, сейчас движутся медленнее, чем раньше, но материнская компания в Норвегии довольна результатами нашей деятельности.

 

- Может ли быть пересмотрено решение о постройке завода в России из-за снижения продаж?

- Совет директоров еще не принял окончательного  решения, но все его члены согласны с тем, что нужно строить завод в России, где существует огромный рыночный потенциал. Действовать, понятно, нужно с осторожностью, мы, например, решили строить завод на пустом месте, а не перестраивать другое производство. В этом случае нам не придется разгребать прежние загрязнения. Еще мы хотим работать одни, без партнеров. Этому нас научил пример Telenor.

Мы и раньше предпочитали работать в одиночку, но законодательства некоторых стран, например, ближневосточных, это запрещает. Поэтому в Дубаи и Саудовской Аравии Jotun создал совместные предприятия. Наша зарубежная экспансия началась с Ливии, куда мы пришли в 1964 году после того, как в стране нашли нефть. Но Каддафи совершал много странных вещей по отношению к нам, например, запрещал переводить деньги за рубеж. В 1985 году мы вынуждены были из Ливии уйти. Потом мы закрепились в Таиланде и стали расширять свою деятельность в Юго-Восточной Азии и Ближнем Востоке. Например, в ближневосточных странах мы опережаем крупнейшего мирового  производителя – Akzo Nobel.   

 

Право работает

 

- На прошлогодний Экономический форум в Петербурге приезжал тогдашний министр промышленности Норвегии Даг Терье Андерсен. Он встречался с руководителями норвежских компаний, работающих в России. Как следовало из пресс-релиза министерства, бизнесмены, в числе которых были и вы, жаловались на административные барьеры. Изменилась ли с тех пор ситуация в лучшую сторону?

- Во время прошлогоднего форума и встречи с министром я как раз занимался продлением своего разрешения на работу. Впервые я получил разрешение летом 2005 года, а затем каждый год его продлевал, все должны раз в год продлевать разрешение. Времени процесс занимает очень много. Например, прошлой осенью надо было продлить еще на год, я к тому времени уже три года был здесь руководителем, а российские власти затребовали документ о том, что у меня есть высшее образование. При этом я проработал в Jotun на руководящих должностях около 25 лет, возглавлял представительства в Польше, Греции, Индии и других странах, но только в России на третьем году пребывания у меня потребовали диплом о высшем образовании.

 

Другая проблема имела место в прошлом году. Я плачу налоги в России и делал все в полном соответствии с российским правилами. Но после очередного возвращения из-за границы я узнаю, что миграционные власти начислили мне штраф в размере 800 тыс. рублей за то, что я не оповестил их о постановке на налоговом учете. Юристы нашей компании подали иск в суд, состоялось 4 заседания, и в конце концов мы выиграли. Мне кажется, что миграционная служба сама могла узнать у налоговиков, встал я на учет или нет. Но я рад тому, что российская судебная система работает, и вынесла непредвзятое решение.

 

В чужой стране нужно понимать и принимать правила игры, особенно важно сознавать отличия. Мои российские сотрудники даже говорили мне, что я «женственный», поскольку мой стиль руководства слишком мягкий по сравнению с их предыдущими начальниками. Они привыкли, что начальник должен быть авторитарным. А я делегировал полномочия своим подчиненным, так как они должны быть более компетентны меня в своей области. Пусть сами принимают решения и несут ответственность за их выполнение.

(с) Павел Прохоров специально для "Русского портала в Норвегии"